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El control del funcionamiento de contratos de servicios públicos. Algunas experiencias

En otras entradas de este blog hemos tratado cuestiones sobre la provisión de servicios públicos por agentes privados. Aquí volvemos a abordarla, en esta ocasión aproximándola por el lado de los retos que plantea el control y seguimiento de los contratos.

Que una infinidad de servicios públicos – recogida de basuras, tratamiento de residuos, transporte público, mantenimiento de los espacios públicos, la educación, los servicios sociales- son gestionados por compañías del sector privado es una realidad incontestable y probablemente poco cambiante a futuro. Ello responde, según el ideario de la Nueva Gestión Pública (NGP), a la idea de aumentar la eficiencia, la eficacia y la calidad del servicio. Sin embargo, existen muchos trabajos que han demostrado que la externalización no es garantía para la mejora en estos tres aspectos. Los resultados insatisfactorios o las experiencias problemáticas suelen atribuirse a fallos del sector privado, como consecuencia del comportamiento oportunista de las empresas, que estarían más centradas en el beneficio económico que en la calidad del servicio. Estas afirmaciones, fieles o no a la realidad, llevan a algunos gobiernos a recuperar servicios previamente externalizados.

Sin embargo, muchas voces apuntan a que los malos resultados en materia de externalización pueden tener otras causas, identificables en el lado de lo público. El tipo de estrategias empleadas para el seguimiento y control o las deficiencias en las habilidades de gestión de los responsables del contrato serían algunas de ellas. Sea por un factor u otro, el resultado es que no siempre acaba de garantizarse que los proveedores privados cumplan su obligación de asegurar los servicios de acuerdo a los objetivos y estándares públicos marcados.

Analizar cómo transcurre en la práctica el seguimiento de los contratos y cómo son las interacciones entre los responsables públicos y los agentes privados añadiría mucha y muy valiosa información de la que aprender, identificando buenas prácticas o errores fácilmente subsanables. Por desgracia son pocos los trabajos de estas características que existen y menos con experiencias de nuestro país, con algunas excepciones. Se necesitan más análisis, del tipo del que encontramos si viajamos hacia el norte, donde unas investigadoras suecas han estudiado el control de los servicios de residencias de mayores. El hecho de que se refiera a los gobiernos locales en un sistema municipal tan diferente no le resta interés.

En síntesis, las autoras esperaban que las prácticas de seguimiento del contrato obedecieran a un ejercicio sistemático y comprehensivo de recopilación de información por parte de los responsables municipales. Lo que encuentran sin embargo es que los responsables públicos se sirven más bien de una mezcla de técnicas de diferente alcance y tipo para el seguimiento y control, siendo los métodos más comunes para obtener información las encuestas de satisfacción y los informes de los propios proveedores privados y, muy excepcionalmente, inspecciones no anunciadas. Y la verificación de la calidad no se apoya tanto en los elementos y acuerdos del contrato sino más bien en estándares generales aplicables a este tipo residencias. Pero, incluso si se reconoce que los esfuerzos de monitorización no son muy sistemáticos, los responsables locales de los contratos declaran estar bastante satisfechos con el funcionamiento del servicio y tienen plena confianza en la consecución de calidad ofrecida en estos centros. Y aun reconociendo las dificultades para medir “calidad” en este tipo de servicio, sienten que tienen suficiente información sobre la actuación de los proveedores privados. Este resultado se explica por el hecho de que los gobiernos locales parecen haber desarrollado una estrategia de seguimiento alternativa pero eficaz que implica que, más que recolectar información sistemática sobre la calidad de los servicios, confían en una amplia gama de canales de información – informes de incidencias, contactos rutinarios entre los trabajadores sociales municipales y las residencias de gestión privada, quejas de los familiares- a la hora de detectar deficiencias. En definitiva, activan una red de actores implicados en la provisión para identificar los problemas de calidad que surjan. Pese a la valoración positiva de esta realidad, la debilidad que detectan las investigadoras es el carácter reactivo más que pro-activo de la estrategia y la perspectiva de que, aunque se asegura una eficacia razonable en estos servicios, habrá poco espacio para el incremento de la calidad.

De este breve resumen se puede deducir el interés de este tipo de análisis para detectar problemas y mejorar en la gestión de los servicios externalizados ¿de acuerdo a qué patrones y estrategias se estarán desarrollando el seguimiento de contratos en nuestros municipios?

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